重视这些人，中医馆才可持续发展

一家中医馆，不论是大而全的还是小而美的，又或者是特色专科中医门诊，如果把这群人重视起来，假以时日，医馆自然能牢牢抓住客流。这群人是谁呢？答案就是---医馆的自有医生。

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■ 作者 | 李琼

要把一类服务型实体门店做好，或者说，要把任何一款产品做好，如何把握客户认知和思维模式最为关键，其次才是产品、服务等等，而所有的这一切，都是要靠人来完成的。

因此可以说，不管是实体门店还是产品，就是要搞定两类人，一类是客户，一类是员工。要让客户认可你，愿意为你掏钱；让员工愿意跟你干，愿意为你掏时间和汗水。如果能解决这两个问题，我相信，没有什么做不好的了。那么对于中医馆来讲，又是怎样的呢？

关于客户的问题，总体来讲，避免和大型医院竞争，以自己的优势定位为标签，占领顾客认知，做小而美的外治+产品的医馆，让你的顾客在有小的问题和平时需要养生的时候都能想到你。那么对于员工来讲呢？咱们下面就来具体分析分析医馆中，能为医馆创造效益的几类人。

第一类是专家。专家是我们在大型医馆的经营中必须重视的一类人。在医馆籍籍无名之时，如果有一个疗效确切、沟通能力也不错的专家，对医馆来说是非常有利的。但现阶段，想要专家自带流量来医馆进行诊疗，越来越难：一是很多患者认可的是公立三甲医院的品牌，二是专家很难把医院的患者导入到医馆，否则这位专家在公立医疗系统还怎么混！虽是玩笑话，但这就是现实。除了老百姓个个都叫得出名字的中医名家，其他任何专家都不太可能带流量来你的企业。流量需要你自己负责导入和积累。大牌名医不是没有，但要请得动，需要耗费的人力物力财力不少，且还要考虑日常成本。

因此我个人一般不建议投资人动这个脑筋。另外，经营者和投资人需要清醒地认识到一点：专家属于外聘人员，不属于你的员工，不要指望专家对你的企业有多少忠诚度。关于这一点，以前也讨论过。所以要做好专家随时会减少坐诊单元，并带走顾客的打算。如何打算呢？当然是安排自有医生来跟诊和承接专家的顾客管理事宜。

这就涉及到第二类人：自有医生。所谓自有医生，就是企业自主招聘的，有独立坐诊能力的医生，属于企业的员工，较年轻，可塑性强。自有医生虽然没有名气，但只要基本功扎实，绝对是可培养的一批中坚力量。在医馆筹备和建设初期，引进自有医生时，就需要花费一番功夫，总的来讲就是：给钱，给尊重，给资源，给学习，给机会。

首先来说说为什么要重视自有医生。

其一，医馆的成本管理中，专家拿走的部分，相信各位投资人心里都是清楚的。因此，一个医馆，想要把所有的坐诊单元用专家来填满的时候，这个医馆就实质经营来讲，可能已经进入到恶性循环了。而自有医生则不同了，只要有进入医馆的顾客，有能力的自有医生就能凭着自己的真本事锁定顾客，同时还不会占用医馆太多的成本。

其二，优质的中医医疗资源何其有限！再者专家年龄老迈，一旦以任何方式离开，中医界的损失不说，你企业的顾客们又如何承载？是否也会也会跟着流失？

其三，有情怀，想把专业水平提升上去的自有医生，一般来说，诊疗效果还是很不错的，加上不错的沟通能力，更容易锁定顾客。

其四，自有医生的忠诚度一般都很不错。医生基本都是坐得住的，在一个企业就职的时间也较长。只要不太委屈，一般都还是忠诚度很高的。其五，年轻医生更愿意培养新的医生，或者带教新的实习医生，只要企业给机会，自有医生凭着较强的可塑性，同样是可以往管理、运营等方向转型，成为你企业的中流砥柱。

那，自有医生这么好，为什么好多医馆都不重视呢？这就是一个格局问题。有一些企业，更多的想要追逐短时效益，尤其是大型上市公司旗下的中医医疗板块，受到母公司行业定式思维的影响，但可能这种思维并不适合中医医疗服务行业。或者一些职业经理人，主要目的是为了报表的好看程度，追求短期效益更多一些。殊不知，不管是从成本来说还是专家的离开，都会对医馆带来沉重的打击。

重视自有医生，这几个字看起来轻得很，其实要做起来，却有万斤重量。重视，意味着成本，意味着资金成本，时间成本等等。一旦携手自有医生度过医馆口碑和品牌建立的时间段，医馆就自动进入可持续发展阶段。一旦失去这群自有医生，医馆将会陷入名医化内卷、成本居高不下，医馆负利润、顾客流失、人才流失等等问题的恶性循环中。

从哪些方面来重视自有医生呢？

---给钱，给尊重，给资源，给学习，给机会。

首先，待遇，一定要给好，不少有真本事的自有医生都是因为待遇问题而流失，因此，在这里需要提醒投资人的是，想要把医馆经营好，并不那么简单，得做好充足的预算。

其次，给尊重。仪式感也好，对医生情怀的尊重也好，一定要表达出来。这个浮躁的社会，有一群人，不为高额的报酬，就是想要把专业技术练好，就是想要把病治好，只为享受那一点点微不足道的成就感，多给他们一些尊重又如何！

另外，一定要给资源。尤其是在医馆开业初期，患者在可能的情况下，尽量导给自有医生。这就是他们需要的资源，只要给资源，有本事的医生一定会经营好。

还有就是学习。学习是指给自有医生跟诊专家的学习机会；给自有医生外出学习和进修的机会。这其实是学医的人特别重视的一点，企业应该予以支持。是医生自己的技术提升，也是可以变成企业的财富的。

最后，就是给机会。什么机会呢？当然是晋升和多元化发展的机会。这一点建议在企业成立初期就做好规划。在蓝图上为自有医生找到自己的定位。

其实还有一部分人，在医馆的经营中也是非常重要的，那就是医生助理（岗位功能偏销售）。医生助理原本是在专家看诊时，解决专家不会操作电脑，需要人将方子输入系统的问题。后来演变为协助医生进行销售的岗位。如：在专家看诊时，对顾客的解释工作；产品、服务及饮片的搭配销售；顾客的预约以及疑问解答等系列服务；针对专家的工作及生活服务等。顾客在认可专家的同时，也基本认可助理。因此，这个岗位是医馆业绩的翅膀。

在医馆未发展到一定阶段的时候，建议该岗位与自有医生岗位合并，既节约成本，同时给予自有医生学习专家诊疗思路的机会。但在待遇上不能以助理的标准，而应当以医生的标准，并给予额外的服务奖励。外聘专家不看诊时，全力对自有医生进行包装宣传，并将该类别的患者导给自有医生。

最后，一个全面了解医馆以及医馆内每位专家和医生特点的前台导诊，也是非常重要的。这是顾客进门后第一个接触的人，是决定你的医馆在顾客心目中第一印象的人。因此，不管形象气质、谈吐、还是对医馆的了解，亦或是随机应变的能力，都是非常重要的。建议医馆在开业初期，运营、馆长等都可以兼任此岗位。

医馆内的一线人员，医生及助理是创造价值的核心团队。既然是核心，那当然要用有能力且忠诚度高的。医生团队中，名医尽量少。我们需要的不是名医，而是明医。虽然明医可能名不见经传，但只要能与医馆一同成长，共同成就，就是非常好的结果。因此，我们要重视这些一线工作人员，他们最了解顾客想要什么，他们是服务顾客的前线，他们为企业创造价值。只有重视他们，把他们服务好，顾客才能被他们服务好，企业也才能进入可持续发展的良性运转。

本文来源：医馆界

内容整理：小豆健康